传统意义上，财务管理仅仅被看成企业治理的必要基础，甚至只是为了合法而设立。但当市场竞争愈发激烈时，企业财务管理的方向必须转型，从普通管理部门向盈利部门转变。
财务管理是企业生存的基础命脉，没有好的财务管理，企业就难以发展和壮大。企业想要获得更大的利润空间、更好的发展前景，离不开财务基础的支撑。然而，不知从何时起，财务管理的角色被定义为算账，财务部门的工作人员被看成“账房先生”。起点的低下，导致财务基础难以稳定，也就无法推动企业利润“大厦”的“崛起”。在打造财务管理基础过程中，管理者必须加强统筹协调和配合，明确方向和重点。通过财务管理，发现潜在的问题，为企业决策层提供决策方向。管理者应完善企业的治理结构，建立良好制度，促进财务部门主管参与企业的重大决策，扮演“管理参谋”的角色。这一角色主要是为企业内部的管理决策服务，如新产品是否投入研发、新市场是否应果断进入、新项目是否应立刻上马，这些决策实际上都应该得到财务分析方面的支持。实际上，伴随区块链、人工智能技术的变革，原始财务工作的门槛越来越低。客观环境也要求未来财务管理的基础价值不仅是提供财务信息，更要提供决策信息。财务管理必须从被动变成主动，从提供信息变成提供洞察、分析和战略的资讯，并将之形成建设性意见，帮助企业控制成本、提高效率、提升业绩。在此基础上，还应更进一步通过主动创造价值，使财务管理者上升为企业的战略顾问。企业管理者应期待财务为经营问题提供创新性的战略解决方案，而财务管理者也应有明确的战略规划，为企业当前需求和未来关注提供思路。
（1）新思维，要求财务管理者具有国际化、外向型的对标思维、政策引导思维和整体思维。（2）新融合，要求做到“业财融合”，使得财务在整个战略体系中的掌控力越来越强。（3）新发展，财务管理者必须站在战略高度，以数字化逻辑，引领企业高质量发展。（4）新体系，在整合财务基础过程中，全面设计企业的运营模式与组织形成，建构整个财务业务体系组织架构的协同。
（5）新人才，打造渴求知识与创新、专业知识扎实、眼光敏锐的财务人才队伍，对夯实财务基础而言至关重要。
财务转型的三大阶段
通过“核算型”“管理型”“战略型”三个阶段，现代化企业的财务管理基础才能被坚实建构。推动财务基础迭代升级的同时，企业管理者的财务思维突破也是其个人领导力提升的重点。
1、求结果
向财务要利润，意味着管理者不仅要有业务思维，同时也要具备财务思维。两者对比如表所示。
业务思维与财务思维对比
通过对比可见，业务思维视角更看重过程，而财务思维视角关注结果。无论业务领域有哪些变量，最终都会体现在一定的财务变量上。对企业而言最好的财务变量结果，就是收入的上升、利润的增加、现金流变得充裕、资产质量得以提高、负债得以控制。因此，升级后的管理者财务思维，即将具体的业务变量与财务变量对应起来，从战略层面将原因和结果通过财务管理联系起来。在这一思维下，企业为了追求更多的利润，必须通过具体业务流程，支撑产品价值和客户利益，最后再转化为财务上的结果。通过财务思维，能够将战略目标层层分解为具体的业务指标，再将业务指标转化为结果，与业务流程顺利对接。相反，即便企业管理者熟悉业务流程，但如果不能将之顺利转换成财务结果，业务的优化就难以持续。因此，财务思维突破的重点，在于以财务表达结果，以财务强调结果。
2、整体性
任何财务变量都并非孤立存在。例如，企业的收入情况会受到资产的制约，但收入的增加也会影响资产的增减变动。资产的增减变动，又会影响负债。同时，收入带动利润的变化，利润变化会导致现金流变动，进而导致净资产发生变动。可见，财务管理体系内“牵一发而动全身”，任何变量的改变都会引发整个企业管理对象的变化。因此，管理者必须具备整体性思维，在优化管理方式时，利用财务管理，将企业内部不同因素联系起来，解决业务和财务问题，而不是孤立看待任何一个问题。
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