成本结构是什么？怎么用？—降低成本不是第一重要的

我上周六周日在北京上了一个我们的必修课《财务如何为企业创造价值》，在我讲课的过程中，我把财务这门武功绝学分成了九个套路，可以理解为“九脉神剑”其中讲到第五套剑法的时候，里面谈到财务如何支撑企业做决策。我谈到了两个方面：一是财务人员要懂得更多的模型，这是个技能，帮助企业出谋划策；另外要做一些程序性的东西，比如写可行性报告、写商业计划书、做项目书等等。这里边我还谈到了一个名词。叫成本结构，我今天主要在这跟大家谈谈成本结构。

成本结构大家应该都能理解，我给大家简单地比划一下。所谓的成本结构就是不同的项目在成本当中所占的百分比，就拿其中一项业务来说，比如说营销费，可能有营销人员费用，有广告费用（市场推广），有业务员的提成，和业务招待费等等不同的种类，这个比例各占多少，我们管它叫做成本结构。所以有的公司呢，可能广告宣传类的费用占比比较多，销售的费用比较少，这种公司可能就是品牌知名度比较广，但是销售部分可能就弱一些。如果长期地把品牌做好，就会减轻销售的压力，这也是一个方式。也就是说，花那么多钱，带来的是品牌不错，影响别人来购买，销售的压力比较小，所以销售少一点儿，少花一点儿钱也是可以的。还有另一类公司，品牌推广方面花不了什么钱，主要靠人海战术，销售促销花很多钱，好处就是主动积极直接地实现当期预算，就是销售做得厉害。但是品牌知名度塑造和推广做得可能不到位。从眼前看，销售的实现比较有把握，但从长远看，这样一直下去会很累，因为还是会有很多客户对你的产品的了解、体验等各方面都是不到位的，因为传播推广做得不到位嘛。所以同样是花这么多钱，因为不同的企业花的方式不一样， 所以造成不同的企业形态，或者是竞争力，或者是商业模式，这都有可能。

所以，成本结构是干嘛的呢？我们来总结一下，成本结构也是用于成本管理的，但它的目标不是把成本降低，而是决定成本怎么花，把成本的结构搭好之后，让资源得到有效的发挥，创造更多的价值。所以我们在做企业决策的时候，成本结构的作用侧重于那么多钱花出去了，能不能带来更多的价值、更大的竞争力。成本控制说的是什么呢？是指同样完成任务，但花钱看怎么少一点儿。这是两个方向：一个是反正花那么多钱，能不能让价值更大。一个是干这么多活，能不能少花点钱。让价值更大是由成本结构带来的，平常说的能不能省一点是成本管理带来的，两者不太一样。成本结构属于战略成本管理的思路，成本管理属于成本控制和降低的思路。

我们先理解了什么是成本结构，其实成本结构在我们的工作中到处都有体现，举个例子：同样一笔钱，一个公司花大钱做质量改进，花小钱做售后服务；另外一家公司认为产品质量差点也行，要少花一点钱，把售后做好就行了，售后服务多花点钱。这两个公司可能就出现不一样的局面：前面一家可能是以产品质量见长，后面一家可能是以服务见长，体验感好。两家公司同样一笔钱花的地方不一样就形成了不同的物种，这里面不谈花多少钱的问题，谈的是钱花没花对地方的问题。所以，你也不能说这钱两头都要花那么多，你做不到；两头都要省，你也受不了，这样企业就没有竞争力了。公司要拥有什么样的竞争力，钱就应该花对应地方，这就是探讨成本结构的意义。

再举一个比较形象的例子，让你有更多的理解。一般情况下每个公司都有一个薪酬结构，大概是这样：横轴代表级别，从左往右代表从低到高，数轴代表工资，从下往上代表从低到高，每个级别都有对应的工资，把每一个级别对应工资的点连成一条线，就是一家公司的薪酬体系和结构。假设A公司是现在图上这样子，如果有一家B公司的曲线在A公司上面，说明B公司每一个级别对应的工资都比A公司高，显然B公司比A公司有更有竞争力的薪酬体系。因为B公司工资高，可能更容易招人，招到的人质量更高。但是B公司的成本就高，在它整体的成本组成中，薪酬是占比高的。假设还有一家C公司每一级别对应的工资都是A公司的要低，那C公司可能相对A公司招人不容易，竞争力弱一些。但是也不一定，首先取决于ABC三家公司的人数是多少。水平高的，人可以少点，水平低的，人要多一点。第二个，性质不同。比如说做服务业，蒸馒头的，不用那么高的工资；有的做研发的，高科技的，人的工资必须高。所以不同的类型的公司放在一起是不可比的，都有它各自的特征。你只需要知道这条曲线的含义就可以了，如果理解了，那我们接下来谈成本结构。

我们重新画一张薪酬体系的图，横轴代表级别，数轴代表工资数额，A公司的曲线如图，B公司的曲线如图，这意味着什么呢？意味着B公司级别高的和级别低的工资没差多少，在这种公司会比较和谐，很可能会培养出那种“小绵羊”的公司。为啥呢？因为大家不用争不用抢，工资都差不多，好不容易出了一个职位大家都不争，相互谦让，因为多担那么多责任和义务，也没多挣几个钱，那谁来都一样，无所谓。所以在这种公司里相对比较和谐，但是也会有问题。问题在哪呢？因为底层的员工挣得比较多，相对比较稳定，但有时我们还是需要员工有一些上进心，可以流动的。但是B公司低级别员工稳定，相比A公司同级别的能多挣那么些，他不愿意走啊，打死也不走，“公司在我在，公司没了我还在”，跟公司“同甘共苦”了。但是呢，B公司级别高的人挣得少，所以他们可能比较容易离职，留下来的可能在市场上竞争力也弱，所以B公司整体的竞争力在市场上会比较弱，很可能是佛系公司。如果协调能力强，也可能会有一些竞争力，但还得综合考虑公司的经营模式和产品特征。

假设有一家公司是C，曲线如图，C公司的特点是在底层的员工基本就没法活，因为挣得太少了，但是高层挣得太多了，这种公司里差一级工资能差出好多来，所以这种公司比较容易培养出狼性文化，一致对外，每天都玩命地去做业绩，因为晋一级能多挣好多钱，每个人都想往上爬。出来一个职位机会，内部人就得先挣起来，当然就是用业绩来挣，也可能用一些别的手段。这种公司就比较容易出现内部斗争，搞公司政治等，但竞争意识比较强，普遍比较有活力。不过底层的员工因为挣得太少了，大家都是听说上层工资高，都来了，结果发现大家都挺厉害的，不容易上位，又走了，相当于变相地末位淘汰。就是在底层的员工待不住，要不就上位了，要不就走了，这种公司流动率比较高。当然可能因为竞争激烈，业绩也会不错。

ABC这三种不同的公司，A属于比上不足比下有余的，B是比较平的，C是比较激烈的。哪个公司好呢？不能一概而论，只能说它们各自长的不同的模样。现在的核心问题就在于，假设ABC三家公司是同一种类的公司，那哪家公司的薪酬结构带来的整体工资成本高呢？这是不一定的。这还取决于它人员的组成，一般情况下，貌似是C公司高层工资高，但它如果高层人员很少，底层人员很多；貌似B公司高层工资低，底层人员工资低，但底层人员多，高层人员没几个，所以ABC三家公司整体工资总额有可能是差不多的。同样花这么多工资，但是却造成了ABC三个完全不同的物种，你们公司想要哪种呢？其实哪个都行，只是你必须要按那样一种方式去安排你们公司的成本结构，这个是核心。在这个问题上，工资谁家都没省，谁家也没多，但是竞争力是完全不一样的，企业文化不一样，企业经营模式和盈利模式也不一样，所以成本结构能给企业带来和形成不同的商业模式，形成不同的竞争力，不同的未来。

所以我们平时在参与成本决策的时候，要注意两点。第一个，考虑降低成本的问题。第二个，考虑结构不同会带来不同价值的问题。这两个都要考虑，很少有财务人员提及说我们能不能降低点工资成本？一般不会的，大家都还想多发一点呢，那这种情况下，工资千万不要提，提了谁都不高兴。那就算了吗？实际不是这样的。可能工资成本这一块并不需要提高或降低，但是通过调整，跟公司的运营模式和盈利模式匹配，让有限的钱带来更大的价值。这才是成本结构的思路，思考的正确方式。

ok了，你可以推展开来，自己去衡量其他的成本模式。比如我给你留个思考题：假设一个制药企业有大区，大区下面有城市，城市经理给千分之三的提成，大区经理给千分之五的提成，因为大区重要嘛。而有的公司认为：不，业绩主要在城市经理，它只要做好就行了，给他提千分之五，大区经理提千分之三，都是按单提。最终的结果，这两家公司都是拿出千分之八的提成来，只是分配的不一样。因为是在同一行业，这两家公司的人员可能会流动，所会塑造不同的模式出来。你在参与公司决策的时候，你会做什么样的决定和提议呢？

比如前面说到的营销费用，现在快到年底了，任务还差很多，现在还差一笔3500万的预算，原计划是给市场部做广告的，现在销售总监提出来：能不能把它给我们做促销？我们马上就能把任务完成。销售部拿来用的话，重赏之下必有勇夫嘛。但市场部认为，广告带来公司长远价值，虽然不能完成当期业绩，销售部没完成就得担责任。而销售部认为：我们就得完成业绩，否则明年的活儿就别干了，那就没有长远，也就没有意义。那市场部和销售部谁说得有道理呢？你会支持谁的意见呢？如果老板让你财务发表意见你会怎么说呢？其实都是成本结构的思考模式，只要把这个理解了，就能真正地参与到公司经营决策当中来。

好了，今天说的这个小话题就到这，如果你觉得有收获，分享给你的小伙伴，咱们共同学习，共同成长，欢迎再来，别忘了咱们继续学习。

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