财务经理常犯的十个错误

问题一：我是财务，我怕谁？

某公司财务部很强势，有如下规矩： 1.严格按制度办 2.财务报销，严格按照程序，没有发票不给报销！ 3.有一次公司组织团队活动，一等奖的奖品是IPAD，当一等奖获得者拿到ipad欣喜若狂的时候，财务告诉他要他缴纳20%个人所得税，现金支付。 4.系统集成的合同，公司规定，凡是有客户付款期较长的，如果不是背靠背的合同，就不能签！

问题二：倒霉就倒霉到这个会计准则上了。。。

A公司是生产乳业机械、挤奶设备的公司，客户是养牛场（牧场、蒙牛、伊利等） n

公司销售通过当地的代理商卖给最终用户，合同签订后支付预付款20%，设备到货后支付到40%，机械设备由公司来安装，投入使用后，支付其余40%，一般这个40%款项都要一年多才收回来，客户拖欠款严重，但是公司经营几年来，从来没有过坏账情况

A公司所在的集团是个大集团，跨行业、多产品，对子公司采取财务总监委派制度，委派的财务总监一般都是当地招聘，总公司任命，双线汇报，既要对总部负责，也同时对其所服务的公司负责，直线领导是当地公司总经理，虚线领导是集团CFO

A公司的集团总部会计政策规定半年未回收的应收账款计提40%的坏账准备，1年以上未收回来的应收账款计提80%，超过两年的计提100%；A公司新上任的财务总监迫于子公司的业绩压力，在总经理的要求和游说下，没有按照总部的要求计提，而是希望采取逐步提高比例到总部要求的水平，现在基本上比总部要求的水平超出了6个月

一次性计提金额大，而且前任就没有这么做；这个月通知，总公司来审计

问题三：跟你说你不听，出了事儿可别怪我！

一家实木家具企业，现有两款家具产品在销售，全国在三个城市有30家自主直营店，其他8个城市有8个代理商，年销售额是1.2亿元，存货余额为3000万元，其中1000万元为成品库存，厂房4万平米，工人350人，生产设备大约为400万左右，目前产能利用正合适，产品毛利40%，净利润3% ；老总计划投入150万开发一款全新款家具产品（6个月左右开发完），利用原有店面和渠道销售，公司指望新产品能给公司带来业绩的提升和变化，形成三款产品打市场的局面；老总问财务经理账上有多少钱？财务经理说有500万元，老总要求准备出150万元用于新产品开发 ；财务经理觉得资金已经十分紧张，再贷款的可能性也不大，如果抽出去做研发，那资金就不够用了，可是老总说”账上不是有500万嘛，这放着也闲着，还不如用来开发产品，你怎么说不够呢？” ；财务经理给老总简单讲了一下道理，说这是最低余额，而且资金使用还在增加，肯定定不够，老总觉得财务经理是个保守派，公司明明在一直赚钱，怎么能吓成这样呢？

问题四：人心不古，为什么受伤的总是我？

公司是中关村一家高科技公司，公司的主要高管都是海归，拥有公司的股份，而且薪酬很高，公司老总要求财务经理采用一些办法来降低个人所得税，尤其是高管的个人所得税 ；财务经理采取了多种方法来规避，虚列人名单，发票报销，私车公租等方式来协助公司的员工、高管规避个人所得税 ；某一日，税务局来检查，直接指出上述问题，财务经理大惊失色，公司接受罚款 ；后来不久，公司老总因为税务罚款导致的巨额损失（有滞纳金）将财务经理开除，理由是财务工作做得不到位，给公司造成损失

问题五：有些领导的问题很难搞，纠结啊！

公司是生产MP3等IT数码产品的公司，通过渠道销售，因为销售业绩不佳，前任营销总监被辞退，领导高薪挖来一个据说是业内高手，以前曾有过辉煌的成绩，曾经在一个竞争对手那里做高管，到公司来做营销总监，领导给予了充分的授权和信任，让其大刀阔斧地拓展业务和进行必要的变革 ；一段时间之后，财务经理发现公司的营销总监拉帮结派倾向，陆陆续续很多原来他的曾经的手下都被招聘到了公司，因为营销环节缺人，人力资源部对营销总监这么快找来这么多分公司经理很支持； ；但财务经理在与市场部经理聊天感觉到（市场部经理是元老），原来的人被排挤，新人得到重用，而且财务经理也发现新来的分公司经理在申请优惠政策、大客户补贴、分公司租房等方面都比以前大方铺张的多，但都得到营销总监的支持，慢慢地，营销总监系占据了整个公司营销环节的要职和主导性 ；财务经理开始怀疑有些发货、欠款、优惠、返利有私人利益、损公肥私的隐忧，在把公司业绩推升的同时，营销成本和费用的上升更加明显，下面人传言不断，说营销总监要把公司搞垮，然后自己借势发展起来，成立自己的公司，用公司的资源为自己以后开拓业务做铺垫

问题六：财务嘛，我还是很精通滴。。。

我在公司是负责财务分析工作的主管，我做了如下指标的分析，请问是否全面、系统？还有哪些，请给补充？

一、偿债能力指标
（一）短期偿债能力指标
1、流动比率=流动资产÷流动负债
2、速动比率=（流动资产-存货-其他流动资产）÷流动负债
3、现金流动负债比率=经营现金净流量÷流动负债

（二）长期偿债能力指标
1、资产负债率（或负债比率）=负债总额÷资产总额
2、产权比率=负债总额÷所有者权益
3、已获利息倍数=息税前利润÷利息费用
4、长期资产适合率=（所有者权益+长期负债）÷非流动资产

二、营运能力指标
（一）流动资产周转情况指标
1、应收账款
（1）应收账款周转率（次）=营业收入净额÷平均应收账款
（2）应收账款周转天数（平均应收账款回收期）=360÷应收账款周转率=（平均应收账款×360）÷营业收入净额
2、存货
（1）存货周转率（次）=营业成本÷平均存货
（2）存货周转天数=360÷存货周转率=（平均存货×360）÷营业成本
3、流动资产
（1）流动资产周转率（次）=营业收入净额÷平均流动资产
（2）流动资产周转天数=360÷流动资产周转率=（平均流动资产×360）÷营业收入净额
（二）固定资产周转情况指标
1、固定资产周转率（次）=营业收入净额÷平均固定资产
（三）总资产周转情况指标
1、总资产周转率（次）=营业收入净额÷平均固定资产

问题六：指标继续。。。

三、盈利能力指标
（一）主营业务利润率=主营业务利润÷主营业务收入×100％
（二）成本费用利润率=利润总额÷企业成本费用总额×100％
（三）总资产报酬率=（利润总额＋利息支出）÷平均资产总额×100％
（四）净资产收益率=（净利润÷平均净资产）×100%
（五）社会贡献率=社会贡献总额÷平均资产总额×100%
其中：社会贡献总额包括工资、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交或已交的各项税款；
（六）社会积累率=上交国家财政总额÷企业社会贡献总额×100%

四、发展能力指标
（一）营业收入增长率=本年营业收入增长额÷上年营业收入总额×100%
（二）总资产增长率=（本期总资产增长额÷年初资产总额）×100%
（三）固定资产成新率=（平均固定资产净值÷平均固定资产原值）×100%

五、杜邦财务分析体系
（一）净资产收益率（自有资金利润率）＝总资产净利率×权益乘数
（二）总资产净利率＝销售净利率×总资产周转率
（三）权益乘数＝1÷（1－资产负债率）

六、上市公司的市场价值分析
（一）市盈率（倍数）
市盈率（倍数）＝每股市价／每股收益
每股收益＝净利润/年末普通股股数
（二）股利收益率
股利收益率＝每股股利／每股市价
每股股利＝股利总额/年末普通股股数
（三）市净率（倍数）
市净率（倍数）＝每股市价／每股净资产
每股净资产＝期末所有者权益/年末普通股股数

问题七：两套账问题不大吧？

公司是生产汽车配件的，随着汽车行业的规模扩大也做大了，但是因为利润很薄，自有资金不足，公司资本基本上都投入生产设施上了，公司有固定资产1.5亿元；通过资产抵押公司跟银行贷款了1.2亿元用于流动资金周转，但因汽车厂的日子也不好过，拖欠款也非常严重，造成公司流动资金周转依然非常紧张 ；财务经理被老总逼着又去银行贷款，没有抵押物，经过疏通和私底下工作，行长终于答应贷款，财务经理按照银行的授意，对报表进行了简单的粉饰，达到了通过银行信用审查和风险控制的要求，然后银行放款3000万元给公司，用于流动资金周转 ；就在这时候，老总通过关系将获得的一块工业土地变更为商业用地，这样可以用于开发商品房，正好缺钱；老总灵机一动，认为这笔3000万贷款用于业务周转也赚不了多少钱，还不如做房地产能赚一笔，为了不让银行知道，要求财务经理另立一本账，用于核算房地产项目，所有房地产项目开支都单独进行，不要进入公司经营的账目，等房地产做完，再把钱转移到经营周转中去；财务经理按照老总的授意将3000万贷款另开账户转走，另立账簿单独核算，在给银行每月报表的时候进行调整，增加贷款和存货来应对

问题八：唉，皇帝不急太监急。。。

我所在的公司是某咖啡行业的私营企业，公司总经理原来是业务起家，因此对于销售部表现出明显的偏爱，该部门无论是普通员工还是管理者都享有某种程度的特权。例如单据的越级审批（越过财务经理直接交由总经理审批）、活动执行及销售定价的先斩后奏等，导致财务无法起到应有的监控作用。

除此之外，还存在以下几种情况： ¨1、总经理经常外出开会或出差，因此在公司时间较少，在这有限的上班时间里，大部分时间是在销售部办公，导致我们很多问题无法及时与总经理沟通 ¨2、销售业绩直线下滑，总经理直接参与销售管理，一方面无暇顾及其他部门，另一方面对于销售部门存在的问题有时不能客观的评价，某种程度上阻碍了财务对销售业务情况的监督及反映； ¨3、销售政策、销售定价、营销活动等涉及盈利的相关政策总经理直接与销售经理商议确定，由于销售经理对于盈亏平衡点缺乏应有的认知及正确的计算方法，导致销售连月亏损、费用超支； ¨4、销售经理能力一般，总经理对此未作出任何改善行为，反对其爱护有加，导致其他部门产生抵触情绪，同时由于销售经理的骄横态度，合作起来较为困难，作为需要与各个部门尤其是与业务部门沟通的财务部，体会更深。 针对现存的这些情况，我目前的做法是通过每月财务分析报告提出问题并给出改善建议，同时在财务能够控制的环节监控销售业务的合理性及合规性，对于销售经理也是希望通过沟通来解决问题。 但以上尝试均收效甚微，反而使得自己精疲力竭，患上现在流行的说法“习惯性无助感”，到底遇上这样的问题，应该怎么解决才好呢？

问题九：冤枉啊，躺着中枪！

公司是直接以业绩为导向的，本年公司的业绩一直下降，业务人员也用了好多销售策略，可都没有效果，公司的二线部门(研发、生产、信息等)开支较大，即公司规模不小，业绩上不去。 现每次分析报告重点都是：现金流，库存分析，业绩分析，各销售点利润分析，这些分析数据不好看，状态一直都那样，麻木了，老总对财务给出来的这些数据极为不满意，因为得不出解决方案，给他的感觉除了库存高还是库存高的问题。 我认为分析的目的是找到问题，给出建议解决方案，可解决方案终归结底就是销售负责人将业绩提高，库存清理，可是每个月的目标达成率依就那么低。 老总对我的财务报表不满意,问题依旧是那些问题,我现在不知道该怎么做,怎么站在公司的高度来给出方案或老总非常关注的数据.希望各位给我一些方向和力量.谢谢!

问题十：这个我可我管不了？

库存上升，跟制造部经理说了，反正库房不归财务部管，没办法呀 ；应收账款帐款越堆越多，销售人员都很忙，催款不及时，我们也管不了 ；研发部门开发材料浪费严重，跟研发经理说了几次了，但是，主管研发的副总每次都给批准，财务也不能卡住啊，管不了 ；公司的固定资产利用率很低（比如：投影仪哪个部门都有，但是都不怎么用，为什么不公用呢？），这事儿是归行政部管，我们也管不了 ；采购部的考核有问题，因为按照材料下降的比例来计算奖金，因此每个新材料不久就会出现大幅降价，一定有问题，可是，这个事情人事部的事儿，我们管不了 ；反正这事儿不是财务的，这破事儿谁去管啊